ソフトウェア開発についておすすめ本|チームリーダー編

人間力
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チームリーダーが知るべき概念

ソフトウェア開発でチームリーダーが知っていると何かと役に立つ心理学についての知識です。
言語化することで何かの時に部下(以下、メンバー)のことを理解しやすくなったり、チーム内議論がうまく行ったりすると思います。

セッション、チームの知識

自己効力感

自己効力感とは、自分がある状況において必要な行動をうまく遂行できるかという可能性の認知であり、心理学で用いられます。
わかりやすく言うと、自分に何か達成する能力がありそれを自覚している状態です。
 
何か仕事に対してやる気が湧かない、仕事の進歩が遅い場合はこの自己効力感が低下・欠如している可能性があります。
また、自分がやったことのない未知への挑戦であったり、新しい技術開発等ではこの自己効力感が低下する傾向があります。

  1. チームリーダーがメンバーに自己効力感を自ら作らせる
  2. ほとんどの場合、チームリーダーはメンバーに自己効力感を形成させることも重要な仕事の一つです。そのためには、成功体験を積ませることです。ここのやり方は様々ですが、(1)メンバーに適切な難易度の仕事を与え、最後までやりきってもらう。(2)チームリーダー、もしくはサブリーダーあたりが90%ほどまで完成させた仕事の最後をメンバーに完成させてあげる。そして褒める!これを社会的自己効力感といいます。

  3. 止まっていることを察知しサポート
  4. 5分考えて答えが出ない時はメンバーの中に答えがないと考えてよいでしょう。できない原因がわかっているならその原因を取り除いてあげればよいが、そうでない場合はサポートが必要です。原因を教えてあげましょう。

  5. 無用なあら探しは不要
  6. 不必要なあら探しは学習性無力感を生み出します。
    学習性無力感とは、長期にわたってストレスの回避困難な環境に置かれた人は、その状況から逃れようとすることさえ行わなくなるという状態です。これでは、何を言っても無駄になります。

リンゲルマン効果

リンゲルマン効果とは、集団で共同作業を行う時一人当たりの課題遂行量が人数の増加に伴って低下する状態です。
他の言葉で、社会的手抜き、フリーライダー現象、社会的怠惰とも言われます。
わかりやすく言うと、一緒に仕事をするメンバーが増えれば増えるほど1人1人の生産性が低下する現象です。
例えば、セッション(会議)に参加者が20人いたとしたら、その会議で発言をしない、内職をしているといった参加者が現れることです。

  1. セッションは適切なメンバーで行う
  2. セッションに呼ぶべき人選が大切です。不必要に全員に招集をかけたら逆効果です。そのため、適切なメンバーを選定することが必要です。どうしても人数が多くなってしまう場合は、いつも1時間の会議であれば、30分2コマに分けて、前半後半で分けてしまいましょう。これで、セッション参加メンバーは半分にすることができます。※関係するメンバーを同じコマにしましょうね。

4つの間違った行動パターン

この章の参考書籍は以下。ちょっと偉そうなタイトルですが、内容は良いですよ。

  1. 問題が起きたときに「こんなことが起こるはずがない」と問題を認めない。 問題を放っておくうちにさらに状況が複雑化していってしまう
  2. 最初の固定観念にこだわってしまい、本当かどうかを調べない。 結果、時間を無駄にする
  3. 現実を認める苦痛や恐怖を直視せず無気力状態になる。 結果、問題のエスカレーションを招く
  4. 周囲に助けを求めない。それどころか自分だけでなんとか解決することにだわる。 結果、問題を解決できずさらに追い詰められる
※史上最強の人生戦略マニュアルより一部引用
  1. 4番は意外と注意
  2. 自分で解決しようとしてすること自体はむしろ問題なく、やる気のあるメンバーです。しかしながら、費用対効果を考え適切な時間で解決できなければ素直に助けを求めることは必要です。そこの判断をチームリーダーはしてあげましょう。

コンコルド効果

コンコルド効果とは、「埋没費用効果」の別名であり、ある対象への金銭的・精神的・時間的投資を続けることで損失に繋がるとわかっているにも関わらずに、それまでの投資を惜しみ、投資がやめられない状態です。

  1. ダメなものはダメだと割り切る
  2. ダメな設計はダメなものしか生まないように、過去にどれほど投資していようが、ダメなものはダメなままです。割り切って辞める、根本的な作り直しをすることを考えてみてどうでしょう。